市场下行，项目越来越难卖，总听见营销人抱怨，项目走不动，客少货难出。 一边是惨淡的市场，一边是永远完不成的业绩指标。
一问怎么办，不是降价就是上渠道。这两种手段简单粗暴，刚开始的时候确实见效快，但久了容易形成依赖，最终变成恶性循环：不上渠道就卖不动，卖不动再上更大的渠道给更多的渠道佣金。
(资料图)
未来，只懂降价上渠道的地产操盘手，会快速被行业淘汰。而那些真正能解决问题，无论项目有多难，市场有多惨，都能打胜仗的操盘手，将会成为房企争抢的核心人才，变得越来越值钱。
那面对滞销项目，如何让逆境变顺境，实现破局？下面分享 三个方法，希望可以让操盘手打开思路，找出滞销症结，并逐一击破。
找出项目问题
“获转率”很关键
滞重项目的问题往往很多，当局者容易迷茫，看不清问题所在。
但找不到问题的源头也无从发力，甚至可能容易病急乱投医，最终导致接下来做的每一步都是无效的。
所以，面对滞销项目，首先要去判断，到底项目出了什么问题。通常来看， 获转率是滞销项目诊断的“北极星指标”，也就是唯一关键指标。
就比如其他行业头部企业的北极星指标，淘宝的是销售额，网易云音乐是总听歌时间，知乎是回答问题数，爱彼迎是预定房间数，这些指标是企业当前的生命线，代表当前发展状况的好坏，也是宏观的增长方向。
从访问数和获转率的高低不同，可以分为六种组合，每种组合的成因和解决方案也有所不同。一般以每周获客60组以下为低访，获转率10%以下为低转。
1、高访低转，获转率仅0-3% ，这种情况说明项目的市场选择有问题，特别要注意“地缘陷阱”，看似来访很多，但地缘客承价能力不足，很多首开项目都死在这上面。
2、高访低转，获转率为4-6% ，这种情况通常项目的品价比有问题，简单就说就是客户感觉不值这个价。问题一般出在两方面：展示不足和价格锚不对（客户的货币化感知不足），要解决这个问题一方面可以拔升价值，另一方面可以重新梳理价格体系，适当降价。
3、高访低转，获转率为7-10% ，这个获转率对当前市场的一些持销期项目，其实还算不错了，这个获转率说明市场选择和品价比的问题不大，主要是销售力的问题，通过改善案场基础物料展示和基础管理，可以很大程度解决问题。
4、低访低转，获转率仅0-3% ，这样的项目是很典型的滞销项目，一般是经营上就出问题了，必须得拉通经营主官和其他非营销职能，营销人得发挥纵横影响能力。
5、低访低转，获转率为4-10% ，这种情况大多数是团队问题，通过杨三角三个维度来思考解决，即员工能力、员工思维模式和员工治理方式三个来提升到访及转化。
6、低访高转，获转率为10%以上 ，这时候的高转不能抛开来访来谈，转化率不是越高越好，来访不够，转化超过10%，也是不正常的。
说明要么价格卖便宜了，要么客户扩容没有打开，具体表现为案场来访以地缘客为主，到访途径多为路过，媒体多为阵地包装，推广多为贴地飞行策略，势能没有打开。
滞重项目的问题往往很多，当局者容易迷茫，以上的模型可以做滞重项目的初步诊断，便于操盘手聚焦问题核心，但千盘千面，切忌僵化使用。
如何扭转败局
士气是第一战斗力
《左传》有云：夫战，勇气也。一鼓作气，再而衰，三而竭。彼竭我盈，故克之。可见士气对于作战成败的重要性。
商场如战场，我们在做项目时，同个区域往往也是“诸侯混战”的情况，想要突出重围，就要鼓舞士气！
那么，士气来自有哪里？
团队士气不是打鸡血、喊口号和毒鸡汤，而是团队和决策者在一个正确的认知指导下，去做正确的事情，并且把事情做好做对。
树立正确的认知，需要做到以下三点：
1、牛市看竞争，淡市看需求
项目滞销，市场不好、竞品打击等等都只是营销不力的遮羞布。
牛市看竞争，淡市看需求。牛市时更多关注市场和竞争，淡市时则更多要关注客户需求，如果此时过度关注竞品动作，很容易被对手带着走，项目的路也就会越走越窄。
2、克服幸存者偏差
我们在做推广和策略的时候，要谨慎幸存者偏差。比如做客户地图是基于售楼处到访的客户，但若样本量少且具有随机性，这样做出来的客户地图、推广策略等，可能就并不匹配我们实际的目标客群，这些客户反馈的观点和抗性可能会将我们导入另一个误区。
3、从客户切入，找到微观机会
营销的切入口还是客户，从客户地图和客户画像切入，要找到微观机会。为什么有竞品比我们价格低或者配套好，但仍然有客户选择我们，这些客户就是我们的一个切入点，究竟是哪些客户选择我们，又是看中了我们什么。在一己之力改变不了市场大趋势里情况下，抱怨市场是没有意义的，要做的是聚焦客户，主打差异化。
在有了对的认知后，我们要知道什么是对的事情：
1、清锅冷灶得先烧热
许多操盘手在面对滞重项目时，会向集团要资源，比如申请降价促销、提高渠道点数、预付佣，要搞线上营销等，但很多时候一顿操作猛如虎，一看成交个位数。
这是为啥？因为在项目还是清锅冷灶的时候就急于下米，是烧不热煮不熟饭的，得先把士气先一点点恢复起来，然后再来大动作。
2、激活存量客户
在滞销阶段，没有足够的新客户到访，需要制造一些新的节点和动作，去激活那些看过项目但没买，没有明确拒绝也没买别的项目的存量客户。
可以先制造一些小的活动和定制化的优惠，先打“小型游击战”，逐个击破，先打一些小胜仗，在这个过程中逐步建立起团队信心，把炉灶烧热后，再搞一些大动作。
那怎么把事情做对呢？有以下几个点要遵循：
1、不要空泛，销售是微观的
销售本身是直接对接客户的，是一个微观的、具体的行为，特别是在项目滞销时候，再去宽泛的谈市场、谈数据，谈广义库存狭义库存等，是起不到什么效果的，重要是解决客户具体的抗性和痛点。
2、附近就是星辰大海
拓客时候大家容易有个误区，觉得区域内客户薄了，就使大力气去拓外溢客户，推广和渠道都是，但拓客最需要解决的是区域内客户，要做透这些有地缘的客户，地缘=血缘+亲缘+工作缘+买房缘，因为这些缘故，区域内客户永远是拓客的最核心。
对于客户资源搜索，可以用下面这个头部房企的模型。根据交通和支付力分析，再结合大数据的需求数据分析，大致预判出拓客的机会点在哪。
在正确的认知下，去做好微观的事情，激活存量客户和区域内客户，从小胜仗到大胜仗，逐渐建立起团队信心，有了士气就有了战斗力。
集中优势兵力“以多胜少”
打“运动战”而不是“阵地战”
毛选第一卷中说到，“集中兵力看来容易，实行颇难，人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因此被环境所支配，失掉自主能力，采取了‘应付主义’”。
“以多胜少”的前提，是有非常清晰的战略重点和方向。
滞重项目破局的“以多胜少”，可以参考波特的三大竞争策略，即成本领先战略、差异化战略、集中化战略，对应到房地产营销就是价格、土地、细分市场。
当主打价格时，价格就要有足够的竞争力，如果只是便宜个不痛不痒的五十一百根本没用，属于无效降价，损失利润又没有效果。
当主打土地的差异化时，我们要知道，产品的差异化归根结底是来自于土地的。比如之所以能做优质的四开间朝南的户型，是因为土地有优势面宽资源足够，比如居住舒适度高的低容积率，也是因为地块优势。
如果既没有价格优势，土地差异化也不够时，那就要主打细分市场。比如90平的三房市场，区域内这个户型都快出清了，只有我项目有时，就抓住这个细分市场抓紧出货。比如200平的改善户型，在市场空缺时，也要抓住这个机遇。
“以多胜少”的核心是要集中优势兵力。
从波特的五力模型引申到房地产营销，这个兵力指的就是团队、价格、节点、展示、推广，至少五者有其一能集中发力。
是否能打造出一只超强甚至降维打击的团队，价格是否到位能否让团队有信心，重大节点时所有条线是否能全部跟上，项目的包装展示是否能做非常亮眼，或者是集中推广起势。
任何一个项目要破局，都要三大竞争策略有其一，然后围绕这个策略，来部署优质兵力，从而逐步扭转时局。
在懂得以上机制后，还需要指导者有战略头脑，不要有应付主义。
毛选第一卷中说到，“指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因此被环境所支配，失掉自主能力，采取了‘应付主义’”。
如何克服应付主义呢？在做策略时，对市场的研判非常重要，操盘手需要对宏观、中观、微观三个方面做分析，再去说服老板。
就拿降价来说，不同时期降价的目的和效果不同。比如区域市场将要卷起来了，那即使是打八折卖，能够尽快出货，尽早脱身也是好的，这个八折可能已经是项目往后价格的最高点了。
做中微观分析时，以下这个模型就能帮决策者分析市场。通过城市和地段划分四象限，再用微观的竞争来做修正。需要注意的是，这个象限里，城市好坏和地段好坏的不是拍脑袋决定的，而是要基于客观数据的。
比如结论是弱城市弱地段，那就要量在价先，先降价跑量。
弄清如何强兵力之后，要再搞清滞重项目的作战方法，要打“运动战”而不是“阵地战”。
运动战是依托较大的作战空间，来换取时间移动兵力包围敌方，以优势兵力速战速决，逐个击破。需要兵力迅速地前进和迅速地后退，迅速地集中和迅速地分散。
转译到房地产营销中，阵地战就是只出些普通的优惠政策和线上推广，和渠道的黏性也普通，中介政策也三个月不变，然后就窝在售楼处，等着客户自然到访或中介带客户上门。
所谓的运动战就是整个营销团队和策略要非常灵活迅速。
比如这个月主推出某一栋的低楼层单位，以优惠价格将区域内的存量客户洗一遍，然后下个月再重点推其他产品，比如价格高但景观更好的产品，洗对价格不太敏感，对生活品质有追求的这类型客户。
又或者某个月主推全民营销政策，联络已成交客户做老带新，配合一些业主活动等，再某个月又主打中介，配合高点的渠道点数和跑铺推介等活动。
在滞重项目破局时，就要求变，求突破，阵地战是行不通的，只有灵活多变的运动战才能打开局面。 （如需更多沟通，可添加本文作者微信a82c08，请备注公司+姓名+职务)
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